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西安交通大學經(jīng)濟學博士，國際注冊管理咨詢師（CMC），匯思達管理咨詢公司總經(jīng)理，陜西管理科學研究會副秘書長。曾在埃森哲（Accenture）和環(huán)球資源（ Global Sources )任職。
培訓特長：
咨詢項目包括：企業(yè)戰(zhàn)略管理、公司治理與組織結構設計、 企業(yè)文化【點擊詳細】
績效考核難做的核心原因是無效動作太多。當考核表中有諸多考核項且被分解成權重小的項目時，考核會很泛，無效動作被放大。 真正的績效重點就被淹沒。沒有重點就沒有導向，沒有強調就沒有牽引。所以對于管理者而言，應始終緊盯影響目標達成的關鍵點，可
在做績效管理時，可能存在辛辛苦苦提取的績效指標卻不好評分的問題，這不是標準和打分的問題，而是指標本身不合理。例如信息通報這個指標，本意是希望崗位能及時準確將相關政策告知公司內(nèi)部各部門，避免業(yè)務損失，這本身很重要但不能直接考，因為概念太籠統(tǒng)，
什么是 OKR 績效管理模式，可以將其分為 O 和 KR 兩個維度來看，其中 O 代表就是一個組織，或者一名員工，在未來一段時間內(nèi)渴望達成的目標，而 KR 代表的是關鍵成果，也就是為了完成目標所必須達成的主要工作結果。比如給自己定一個目標，
小公司千萬不要隨便搞績效，小公司過去往往都比較隨意，基本上是沒有怎么管理。所以很多老板多少會對績效有很大的期待，沒搞過績效的以為大公司能做起來都是因為績效做得好。于是很多老板就會覺得你不聽話是吧，搞績效；你執(zhí)行力不強，搞績效；一旦沒業(yè)績，也
一個完整的績效指標，至少應該由四個部分組成： 一、指標名稱。這個指標叫什么，比如成交率、生產(chǎn)量、銷售額、銷售毛利等等。 二、指標定義。這個指標，它到底是什么意思，并不是每個指標都有標準的名稱，有些指標就是設計者，根據(jù)自己的理解取
在陜西加快建設現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系和國有企業(yè)改革深化推進的背景下，科學的績效管理能力已成為企業(yè)提升組織效能和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的核心競爭力。數(shù)據(jù)顯示，經(jīng)過系統(tǒng)績效管理培訓的企業(yè)，其目標達成率平均提升35%以上，員工執(zhí)行力提高40%左右。面對陜西市場上眾多
進入新公司快速搭建績效管理體系，需做好以下三件核心工作： 一、崗位分類。在深入了解公司基礎上，將公司所有崗位分為管理層崗位、職能崗位和業(yè)績崗位三類，目的是為設計對應績效考核工具。 二、選擇績效考核工具。 1、管理層崗位：主
中小企業(yè)績效考核存在的問題及解決方法。 一、中小企業(yè)績效考核存在的問題。 1. 方案不合理。很多小企業(yè)績效考核方案大而全，照搬大企業(yè)，采用部門領導給員工打分的方式。小企業(yè)工作分工和工作量定額不清楚，可量化定性指標有限，
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