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董老師，1968年出生;阿米巴經(jīng)營講師、咨詢師;阿米巴經(jīng)營“【哲學(xué)+算盤】知識(shí)和實(shí)踐體系”創(chuàng)始人;
阿米巴經(jīng)營中國落地實(shí)踐先行者。
1995年進(jìn)入世界500強(qiáng)松下電器任質(zhì)量、運(yùn)營高級(jí)經(jīng)理人
2000-2010年擔(dān)任國內(nèi)大型制造業(yè)副總經(jīng)理、總經(jīng)理等職務(wù)
2005【點(diǎn)擊詳細(xì)】
阿米巴經(jīng)營模式將企業(yè)劃分成一個(gè)個(gè)小的“阿米巴單元”，每個(gè)阿米巴都有自己的經(jīng)營會(huì)計(jì)，對(duì)成果進(jìn)行獨(dú)立核算、自主經(jīng)營。每個(gè)阿米巴單元的領(lǐng)導(dǎo)者（即-巴長）必須以一個(gè)經(jīng)營者的姿態(tài)，帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)“銷售額最大化
很多推行阿米巴的企業(yè)不僅沒有真正的解放老板，反而讓核算更加復(fù)雜了，還加重了部門墻，原因可能很簡單，那就是用錯(cuò)了，走偏了。阿米巴應(yīng)該作為企業(yè)文化建設(shè)的手段，主要是培養(yǎng)員工的責(zé)任感和恥感，而不是真正的作為經(jīng)營手段，讓員工承擔(dān)利潤和虧損的責(zé)任。如
被誤用的阿米巴。稻盛和夫先生當(dāng)年創(chuàng)辦阿米巴的精髓，他是培養(yǎng)經(jīng)營管理性人才，希望每一個(gè)員工都能像總監(jiān)一樣思考問題，管理企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)。但是阿米巴在中國企業(yè)落地推行的時(shí)候，會(huì)發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)生搬硬套，把阿米巴當(dāng)成了一個(gè)利潤分配的工具。當(dāng)然也有一些
最近，阿米巴經(jīng)營管理理念被很多企業(yè)認(rèn)可，接下來我來談?wù)勎覀冊趯?shí)操過程中，人力資源如何在阿米巴經(jīng)營模式下進(jìn)行管理。 1、利用入職培訓(xùn)中高層管理培訓(xùn)等契機(jī)，宣導(dǎo)阿米巴經(jīng)營管理理念，培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，營造員工與企業(yè)的利益共同目標(biāo)共同、
阿米巴經(jīng)營模式是日本經(jīng)營之圣稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)的經(jīng)營模式，是指根據(jù)產(chǎn)品、工序、客戶或地區(qū)等的不同，將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被叫作“阿米巴”的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立
現(xiàn)在中國經(jīng)濟(jì)高速增長，許多國內(nèi)企業(yè)的規(guī)模有了飛躍性的擴(kuò)展，國內(nèi)企業(yè)今后也會(huì)不斷地向全球化發(fā)展，那么在世界各地開展經(jīng)營活動(dòng)的時(shí)候，企業(yè)需要上下貫徹一種正確的、切合自身特點(diǎn)的經(jīng)營理念。全球化進(jìn)程中，許多經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家的成功企業(yè)家都有提出一套經(jīng)營理
在阿米巴經(jīng)營模式，銷售部門的阿米巴職能，就是成為客戶和制造部門之間的紐帶，并趕在其他公司之前把握客戶需求，推動(dòng)制造，同時(shí)作為傳遞市場壓力的一個(gè)切入口，為企業(yè)應(yīng)對(duì)市場風(fēng)暴提供良好的風(fēng)向標(biāo)。 阿米巴經(jīng)營模式下銷售部門價(jià)值體現(xiàn)有以下
人人效仿的阿米巴制度，竟然不把人當(dāng)人看。阿米巴制度是日本經(jīng)營之神稻盛和夫發(fā)明的，靠著這套體系，他將瀕臨破產(chǎn)的京瓷和日航轉(zhuǎn)虧為盈，并再度走向輝煌。阿米巴的核心思想其實(shí)就一點(diǎn)，將人才當(dāng)作公司的資產(chǎn)去經(jīng)營，稻盛和夫認(rèn)為企業(yè)是一個(gè)生命體，人事制度不
余尚祥
朱清心
湯婧平
徐波
杜敬謙
田中沛
郭均濤
徐正
鄭磊
彭高宏
程冠杰
李昌悅
續(xù)志強(qiáng)
劉宗斌
黃志新