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新時代非人力資源

課程背景：
華為任總說：方向大致正確，組織要充滿活力，可以說明人力資源在企業(yè)管理中的重要，在企業(yè)經營實踐中，一直有一種聲音，認為人力資源的管理工作，應該由企業(yè)的HR部門負責，尤其是很多的業(yè)務部門，這種錯誤的認識，嚴重影響著企業(yè)管理水平的提升；這方面的認識誤區(qū)，勢必需要扭轉過來。
中高層領導是企業(yè)承上啟下的關鍵層，關系著企業(yè)戰(zhàn)略目標能否落地執(zhí)行，關系著能否充分調動員工的工作積極性等重要問題，因此加強各部門領導的人力資源管理水平尤為必要。這些部門領導，除了具有分配工作的權利，更肩負著人才的甄選與培養(yǎng)的重任，他們才是真正的人力資源管理者。
本課程結合講師二十年人力資源管理咨詢和培訓實踐經驗，站在中高層管理者的角度，圍繞著人才的選、育、用、留，展開講述作為管理者應該掌握的人才基本理論以及如何運用科學的理論和恰當?shù)姆椒▽T工進行有效培養(yǎng)與激勵，從而能夠用好并留住他們。

課程收益：
● 使各級領導認識到身上肩負的人力資源管理職責
● 系統(tǒng)的了解人力資源管理的知識體系與理論框架
● 學會人才的選、育、用、留的整體思路及相關技能
● 掌握如何與人力資源部門一道開展人力資源管理工作

課程對象：中高層、人力資源部

課程大綱
第一講、基石篇-人力理念與人才價值
案例：華為成功的秘訣
一、VUCA時代，業(yè)務管理面臨的人力資源挑戰(zhàn)
導入：微利時代來臨，高質量發(fā)展是國家十四五規(guī)劃核心
1、人力崛起是組織規(guī)范化需求
——懂業(yè)務、推文化、促人才
2、管理面臨的痛點
痛點1：中后臺成機關，研發(fā)生產響應慢
痛點2：產品缺乏競爭力，生產成本高居不下
痛點3：天天價格戰(zhàn)，毛利持續(xù)降低
痛點4：獎金與目標強相關，不愿意挑戰(zhàn)高目標
痛點5：獎金方案是扣錢機制
痛點6：獎金包和人頭相關，人越多，包越大
痛點7：承包到戶，重收獲，輕投入
痛點8：人員板結，人才不愿走，不愿去
阿里案例：業(yè)務管理、組織管理雙輪驅動
二、部門經理的角色定位（頂天立地）
1、角色認知：教練、領導、家長
2、角色行為：領導、管理、執(zhí)行
3、工作心態(tài)：如何對上、如何對下、如何對平級
4、部門負責人是部門人力資源第一責任人
三、人力資源的業(yè)務價值及趨勢
1、人力資源如何規(guī)范化---五線譜
2、因地制宜-組織四個階段六道坎
3、對人力資源管理三層面的模塊理解
——走起來、跑起來、飛起來
4、人力資源三支柱
——HRBP、COE、SDC
5、人力資本回報率ROI
1）輸入：人崗匹配率
2）過程：人才轉化速度
3）結果：人效提升
案例：華為人力資源三把藥匙一個扣
四、一把手三大使命
——定方向、建團隊、重執(zhí)行
案例：阿里的雙輪驅動
五、一個完整的人力資源管理
——懂業(yè)務、推文化、促人才（理念、定位、策略、計劃、模式）
案例：海爾倒三角創(chuàng)客模式-人單合一
六、人才資源核心職責之打造人才供應鏈6BS

第二講：甄選篇-精準識人與實戰(zhàn)招聘
互動：內部選拔和外部招聘的優(yōu)劣勢比較
一、四種常見的面試誤區(qū)
1、相似效應
2、光環(huán)效應
3、近因效應
4、順序效應
二、構建崗位的選人標準
案例討論：任正非、韋爾奇談識人
導入：識人之難
工具：冰山模型
工具：勝任力模型
1、人才選拔維度：動機、價值觀、性格、知識與能力
2、人才甄選突破口：STAR工具-結果、行動、任務、背景
交流：選人的五個場景
咨詢案例：某企業(yè)素質模型
三、人才畫像設計步驟（精準招聘的依據(jù)）
召集成組——畫像初稿——窮舉——投票——驗證——確認——儀式——迭代
案例：阿里北斗七星招聘提問話術
四、人才甄選與有效面試
思考：當下面試中存在的問題
面試要點：準備面試問題，梳理實施流程，懂得提問
方法：行為面試法
分享：其他面試方法的應用
案例：簡歷識人---OD總監(jiān)崗位招聘
五、四種常見的面試方法
——情景、行為、壓力、結構化
案例：曾國藩痕跡識人
案例：如何加速外部人才的快速融合

第三講：育人篇-人才培養(yǎng) 與 梯隊建設 
案例：華為培養(yǎng)三板斧
一、新進引進人才分類
1、員工（氛圍融合）
法則：思想導師制
2、高級管理人才（適應期）
案例：華為“降落傘”計劃
1）指派高管專門負責新人融入計劃
2）防范各種排異
二、高級人才引入系統(tǒng)性解決方案
1、先做專家
2、調離不和的主管
3、獨立成長
三、人才培養(yǎng)優(yōu)秀經驗借鑒
分析：不同階段的人才培養(yǎng)策略
1、華為一縱：人才培養(yǎng)加速器
2、華為一橫：少將班長計劃
3、騰訊活水計劃
人才交流工具：GROW模型
情景模擬：人體雕塑
工具：企業(yè)培訓體系設計模型（組織管理-課程計劃及綱要-師資體系-教學模式-評估體系）
四、后備人才梯隊建設
1、人才盤點九宮格
案例：阿里及京東人才盤點
案例：惡狗和老白兔哪個對組織破壞更大
案例：華為盤點四張表
2、潛力測評模型
3、繼任計劃形成
4、IDP計劃推導（結合優(yōu)劣勢和人才畫像）
案例：某企業(yè)人才發(fā)展計劃
案例：人才發(fā)展生命周期曲線-一致性

第四講：用人篇-績效管理 與 激勵機制
一、崗位管理體系-厘清責權利
——職系、序列、崗位
二、績效管理體系構成
——一個目標、一個理念、二個方式、二個原則、三大鐵律、四大流程
三、要什么考核什么，不同發(fā)展階段企業(yè)六道坎
——業(yè)績、管理、品牌、戰(zhàn)略、文化、第二曲線
四、績效管理三層面
——結果管理、過程管理、改善管理
五、績效的底層邏輯
法則：績效精神
方法：PDCA（計劃、執(zhí)行、檢查、控制）
六、績效目標及計劃制定
導入：目標重要性
1、指標制定及分解
2、戰(zhàn)略績效（年度必贏之戰(zhàn)主題）
案例：三大戰(zhàn)役、GE活力曲線
3、年度重點工作行動計劃
咨詢案例分享：某企業(yè)中高層績效管理模式、體系、標準、算法及應用
小組研討：某企業(yè)年度必贏之戰(zhàn)MVB及行動計劃
七、績效領導力構建
有效傾聽——有力提問——正確反饋——及時輔導
演練：教練和非教練式績效面談
八、薪酬激勵體系全貌
1、內在-參與管理、決策、升職等
2、外在-直接和間接
工具：增量薪酬模式（驅動式薪酬模式、裂變式薪酬模式）
案例：華為薪酬激勵思想及基本原則
3、短中長期激勵模式相互結合（股權、期權、虛擬股權）
第五講：留人篇-留人策略 與 退出方式
案例：離職代價大于崗位空缺
一、留人策略
——待遇留人、機會留人、感情留人、文化留人
二、留住人才-如何給員工漲工資
1、給什么人多漲工資
案例：某企業(yè)調薪矩陣-向績優(yōu)、核心人才傾斜
2、調薪周期的巧妙設計
三、員工離職管理
1、離職信號
2、離職原因（外部、內部、個人因素）
四、人才退出的四種方式
1、輔業(yè)分流
2、角色轉換
3、提前退休
4、內部創(chuàng)業(yè)
研討：除了工資，如何增加企業(yè)員工的離職成本
測評：本企業(yè)組織效能

新時代非人力資源