醫(yī)藥創(chuàng)新賽道上，恒瑞研發(fā)管理為何成行業(yè)焦點？
在全球醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)加速向創(chuàng)新驅動轉型的背景下，研發(fā)能力已成為藥企的核心競爭力。作為國內(nèi)創(chuàng)新藥領域的標桿企業(yè)，江蘇恒瑞醫(yī)藥股份有限公司（以下簡稱"恒瑞醫(yī)藥"）的每一次研發(fā)管理調(diào)整，都牽動著行業(yè)神經(jīng)。近期，一則"賀峰博士晉升副總經(jīng)理，全面負責上海恒瑞研發(fā)中心新藥研發(fā)與管理工作"的人事變動公告，再次將公眾目光聚焦到這家藥企的研發(fā)管理體系升級上。
從內(nèi)部人士透露的信息來看，此次人事調(diào)整并非偶然——賀峰的履新不僅標志著恒瑞研發(fā)管理團隊的專業(yè)化、年輕化進程邁入新階段，更折射出企業(yè)在創(chuàng)新藥研發(fā)全鏈條管理上的戰(zhàn)略深意。當我們深入剖析這一人事變動背后的管理邏輯，或許能窺見中國創(chuàng)新藥企研發(fā)管理升級的典型路徑。
內(nèi)部晉升的"老將"：研發(fā)管理的"知根知底"優(yōu)勢
與外界對"空降高管"的常規(guī)認知不同，此次接任上海恒瑞研發(fā)中心核心管理職責的賀峰，是一位從企業(yè)內(nèi)部成長起來的"老恒瑞人"。公開信息顯示，賀峰早在2015年便加入上海恒瑞研發(fā)中心，多年來深耕新藥研發(fā)一線，對恒瑞的研發(fā)體系、技術積累、團隊特點有著深刻理解。這種"從實驗室到管理崗"的成長軌跡，讓他對研發(fā)流程中的關鍵節(jié)點、潛在痛點有著天然的敏感度。
在醫(yī)藥研發(fā)領域，"經(jīng)驗"二字的分量遠超其他行業(yè)。一個新藥從靶點發(fā)現(xiàn)到臨床上市，往往需要10年以上周期、數(shù)億美元投入，任何環(huán)節(jié)的管理疏漏都可能導致前功盡棄。賀峰的內(nèi)部晉升，恰恰體現(xiàn)了恒瑞對"懂研發(fā)的人管研發(fā)"這一理念的堅持。正如行業(yè)觀察者所言："熟悉企業(yè)技術路線、團隊文化的管理者，能更精準地把握研發(fā)節(jié)奏，在創(chuàng)新突破與風險控制間找到平衡。"
值得注意的是，恒瑞近期的研發(fā)管理團隊調(diào)整并非孤立事件。除賀峰外，現(xiàn)任臨床前開發(fā)及轉化醫(yī)學負責人廖成、首席戰(zhàn)略官江寧軍等核心成員，共同構成了"經(jīng)驗派+戰(zhàn)略派"的互補型團隊。其中，廖成在臨床前研究領域的深厚積累，與賀峰在新藥研發(fā)管理上的實踐經(jīng)驗形成協(xié)同；而曾在知名Biotech企業(yè)任職的江寧軍，則為團隊注入了國際化的戰(zhàn)略視野。這種"老帶新""專兼融"的團隊配置，正是恒瑞構建復合型研發(fā)管理體系的關鍵一步。
上海研發(fā)中心：創(chuàng)新藥研發(fā)的"中樞引擎"
作為此次管理調(diào)整的核心載體，上海恒瑞研發(fā)中心的戰(zhàn)略地位不言而喻。這座位于中國醫(yī)藥創(chuàng)新高地的研發(fā)基地，不僅承載著恒瑞多個一類新藥的研發(fā)任務，更被視為企業(yè)對接全球創(chuàng)新資源的重要窗口。賀峰的履新，本質(zhì)上是為這臺"創(chuàng)新引擎"配備更強勁的"管理驅動系統(tǒng)"。
從職責范圍看，賀峰將全面統(tǒng)籌上海研發(fā)中心的新藥研發(fā)與管理工作，這意味著他需要同時扮演"技術領航員"和"資源調(diào)度者"的雙重角色。一方面，要確保在腫瘤、自身免疫、代謝性疾病等重點治療領域的研發(fā)管線高效推進；另一方面，需優(yōu)化研發(fā)流程，提升跨部門協(xié)作效率，將實驗室的技術突破轉化為可落地的產(chǎn)品。
在具體管理實踐中，恒瑞的研發(fā)管理體系已形成獨特的"雙輪驅動"模式：一邊通過標準化的研發(fā)流程管理（如建立藥物發(fā)現(xiàn)、臨床前研究、臨床試驗的全周期質(zhì)量控制體系）確保項目可控；另一邊通過靈活的創(chuàng)新激勵機制（如設立項目里程碑獎金、開放跨團隊協(xié)作通道）激發(fā)科研人員的創(chuàng)造力。賀峰的加入，有望在這一基礎上進一步強化"流程規(guī)范"與"創(chuàng)新活力"的平衡——既避免因過度管控抑制創(chuàng)新，又防止因流程松散導致資源浪費。
這種管理智慧在恒瑞的創(chuàng)新成果中已有所體現(xiàn)。2023年數(shù)據(jù)顯示，恒瑞已有11個自主研發(fā)的創(chuàng)新藥獲批上市，其中國內(nèi)首款自主研發(fā)的雄激素受體（AR）抑制劑、全球*治療類風濕關節(jié)炎的口服JAK1抑制劑等產(chǎn)品，均誕生于上海研發(fā)中心的實驗室。這些成果的取得，既得益于科研團隊的技術突破，更離不開研發(fā)管理體系對資源的高效整合。
從"人才激勵"到"生態(tài)構建"：研發(fā)管理的底層邏輯
如果說人事調(diào)整是研發(fā)管理的"顯性動作"，那么恒瑞在人才激勵、創(chuàng)新生態(tài)構建上的持續(xù)投入，則是支撐研發(fā)能力持續(xù)升級的"隱性基石"。2022年，恒瑞完成1200萬股股份回購，用于實施員工持股計劃，覆蓋核心研發(fā)人員、管理人員等關鍵崗位。這種"讓創(chuàng)造者共享成果"的激勵機制，本質(zhì)上是將個人成長與企業(yè)發(fā)展深度綁定，為研發(fā)團隊注入長期動力。
在創(chuàng)新生態(tài)構建方面，恒瑞的研發(fā)管理體系正從"內(nèi)部閉環(huán)"向"開放協(xié)同"延伸。一方面，通過與高校、科研機構合作建立聯(lián)合實驗室，引入外部智力資源；另一方面，與CRO（合同研究組織）、CMO（合同生產(chǎn)組織）等產(chǎn)業(yè)鏈伙伴形成穩(wěn)定協(xié)作，提升研發(fā)效率。這種"大研發(fā)"生態(tài)的構建，使得上海研發(fā)中心不再是孤立的創(chuàng)新單元，而是成為連接基礎研究、技術轉化、產(chǎn)業(yè)落地的關鍵樞紐。
更值得關注的是，恒瑞的研發(fā)管理正在向"數(shù)據(jù)驅動"方向進化。通過建立研發(fā)數(shù)據(jù)中臺，整合化合物庫、臨床數(shù)據(jù)、文獻信息等多維度數(shù)據(jù)資源，利用人工智能技術輔助靶點發(fā)現(xiàn)、藥物設計，不僅縮短了研發(fā)周期，更降低了試錯成本。這種基于數(shù)字化的管理升級，讓研發(fā)決策從"經(jīng)驗主導"轉向"數(shù)據(jù)支撐"，進一步提升了創(chuàng)新效率。
結語：研發(fā)管理升級背后的長期主義
從賀峰的履新到研發(fā)團隊的整體優(yōu)化，從流程管理到生態(tài)構建，恒瑞的每一步調(diào)整都指向一個核心目標——構建更具韌性的創(chuàng)新體系。在醫(yī)藥行業(yè)競爭日益激烈的今天，這種"不貪一時之快，專注長期能力建設"的管理哲學，或許正是恒瑞能夠持續(xù)領跑創(chuàng)新藥賽道的關鍵。
當我們將視角放至更長遠的未來，中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新突圍，需要更多像恒瑞這樣的企業(yè)，通過研發(fā)管理的持續(xù)升級，將技術積累轉化為產(chǎn)品優(yōu)勢，將人才活力轉化為創(chuàng)新動力。而上海恒瑞研發(fā)中心的管理實踐，或許正為行業(yè)提供了一個可參考的樣本——在創(chuàng)新藥的征途上，管理的價值，不僅在于"管"，更在于"理"，在于理順資源、激發(fā)活力、培育生態(tài)，最終讓創(chuàng)新的種子在更肥沃的土壤中生根發(fā)芽。
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