一、軍團型領(lǐng)導(dǎo)力
華為開創(chuàng)性地建立了軍團建制。軍團型領(lǐng)導(dǎo)力在華為的發(fā)展中起到了至關(guān)重要的作用。在試點成功后，華為三次成立了二十多個軍團。軍團的建立帶來了多方面的積極影響。首先，在業(yè)務(wù)成果上，軍團為公司多打了“糧食”，這意味著增加了公司的營收和利潤。例如，軍團能夠集中資源對特定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或者市場板塊進行攻堅，像在一些新興的通信技術(shù)市場或者特定地區(qū)的通信業(yè)務(wù)拓展方面，軍團能夠高效地調(diào)配人力、物力和財力，從而拿下更多的項目訂單。其次，在人才培養(yǎng)方面，軍團為公司培養(yǎng)了大批專業(yè)人才與團隊。在軍團內(nèi)部，員工們能夠接觸到從市場調(diào)研、技術(shù)研發(fā)到項目交付的全流程業(yè)務(wù)，這使得他們的綜合業(yè)務(wù)能力得到快速提升。同時，軍團內(nèi)部的團隊協(xié)作也更加緊密，有利于培養(yǎng)團隊合作精神和默契。這種軍團型領(lǐng)導(dǎo)力也極大地提升了整個公司的業(yè)務(wù)能力以及市場領(lǐng)導(dǎo)能力，讓華為在全球通信市場的競爭中占據(jù)更有利的地位。
二、鐵三角型領(lǐng)導(dǎo)力
華為的鐵三角模式是其在一線市場運作中的獨特組織形式。由客戶經(jīng)理、技術(shù)專家、交付專家組成的鐵三角，形成了打市場拿訂單、實現(xiàn)交付的有機組織?？蛻艚?jīng)理負責與客戶進行直接溝通，深入了解客戶需求，挖掘潛在的業(yè)務(wù)機會。他們就像是鐵三角的前鋒，在市場前沿尋找商機并建立與客戶的良好關(guān)系。技術(shù)專家則憑借其深厚的技術(shù)知識，為客戶提供專業(yè)的技術(shù)解決方案。無論是面對復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)需求，還是新興的通信技術(shù)應(yīng)用場景，技術(shù)專家都能給出合理的方案，這是華為產(chǎn)品和服務(wù)能夠滿足客戶技術(shù)要求的關(guān)鍵。交付專家負責確保項目的順利交付，從項目的規(guī)劃、實施到最后的驗收，交付專家都要精心組織和協(xié)調(diào)，保證項目按時、高質(zhì)量地完成。鐵三角模式的實施，使得華為在市場競爭中能夠快速響應(yīng)客戶需求，提高客戶滿意度，增強市場競爭力。這種模式打破了傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部各部門之間的壁壘，實現(xiàn)了跨部門的高效協(xié)作，從而在市場上形成強大的合力。
三、粘漿糊型領(lǐng)導(dǎo)力
任正非提到自己“啥也不懂，只會用一桶漿糊，將大家粘在一起，讓20萬人朝一個方向前進”。這種粘漿糊型領(lǐng)導(dǎo)力有著深刻的內(nèi)涵。通過建立活血系統(tǒng)，形成牽引力、推動力、內(nèi)驅(qū)力。在華為這樣一個龐大的企業(yè)中，員工來自不同的地區(qū)、有著不同的文化背景和專業(yè)技能。粘漿糊型領(lǐng)導(dǎo)力就像是一種無形的凝聚力，將這些多元化的元素融合在一起。牽引力方面，公司的戰(zhàn)略目標和愿景就像是遠方的燈塔，吸引著全體員工朝著同一個方向努力。例如，華為致力于成為全球領(lǐng)先的通信技術(shù)公司這一愿景，激勵著員工不斷追求技術(shù)創(chuàng)新和市場突破。推動力則體現(xiàn)在公司的激勵機制、管理流程等方面。合理的績效考核、晉升機制以及高效的項目管理流程等，推動著員工積極工作，不斷提升工作效率。內(nèi)驅(qū)力源于員工自身對企業(yè)的認同感和歸屬感。華為通過企業(yè)文化建設(shè)、員工關(guān)懷等方式，讓員工內(nèi)心深處認同公司的價值觀，從而激發(fā)他們的工作熱情和創(chuàng)造力，使全體員工齊心協(xié)力朝著公司的目標前進。
四、組織活力型領(lǐng)導(dǎo)力
組織活力型領(lǐng)導(dǎo)力強調(diào)的不是單純地打造組織結(jié)構(gòu)或者進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，而是在“戰(zhàn)略大致正確”的前提下，讓組織充滿勃勃生機、無限活力。在華為，這一領(lǐng)導(dǎo)力類型體現(xiàn)在多個方面。一方面，鼓勵員工創(chuàng)新。華為為員工提供了相對寬松的創(chuàng)新環(huán)境，允許員工在一定范圍內(nèi)進行大膽的嘗試。例如，在研發(fā)部門，員工可以提出新的技術(shù)思路和產(chǎn)品概念，如果經(jīng)過評估具有可行性，公司會給予資源支持進行研發(fā)。另一方面，注重人才的流動和培養(yǎng)。華為內(nèi)部有著完善的人才輪崗機制，員工可以在不同的部門、不同的崗位之間流動，這有助于員工拓寬視野、提升綜合能力，同時也能讓各個部門不斷注入新的活力。此外，華為還積極開展內(nèi)部競爭，通過競爭激發(fā)員工的斗志和潛能。這種組織活力型領(lǐng)導(dǎo)力使得華為能夠在不斷變化的市場環(huán)境中保持靈活性和適應(yīng)性，始終保持強大的競爭力。
五、狼性領(lǐng)導(dǎo)力
華為的狼性領(lǐng)導(dǎo)力也是其領(lǐng)導(dǎo)力類型的重要組成部分。通過文獻研究及理論系統(tǒng)分析等方法研究華為跨文化團隊領(lǐng)導(dǎo)力，可以概括得出華為狼性領(lǐng)導(dǎo)力的主要內(nèi)容。狼性領(lǐng)導(dǎo)力首先體現(xiàn)在團隊的協(xié)作上，就像狼群在捕獵時一樣，華為的團隊成員之間有著高度的默契和協(xié)作能力。在面對市場競爭時，各個部門、各個崗位的員工能夠緊密配合，共同為實現(xiàn)公司的目標而努力。其次，狼性領(lǐng)導(dǎo)力還體現(xiàn)在對目標的執(zhí)著追求上。一旦確定了市場目標或者項目目標，華為的團隊就會全力以赴，不畏艱難險阻。例如在開拓國際市場時，即使面臨著文化差異、政策限制等諸多困難，華為的員工依然憑借著頑強的毅力和對目標的執(zhí)著，逐步打開國際市場。此外，狼性領(lǐng)導(dǎo)力還包括敏銳的市場洞察力，能夠快速捕捉市場變化的信息，及時調(diào)整公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)方向，從而在市場競爭中搶占先機。
華為的領(lǐng)導(dǎo)力類型是多元化的，軍團型領(lǐng)導(dǎo)力、鐵三角型領(lǐng)導(dǎo)力、粘漿糊型領(lǐng)導(dǎo)力、組織活力型領(lǐng)導(dǎo)力以及狼性領(lǐng)導(dǎo)力等多種領(lǐng)導(dǎo)力類型相互配合、相互補充，共同推動著華為在全球通信技術(shù)領(lǐng)域不斷發(fā)展壯大。
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