一、從管理自我到管理他人
在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的最初階段，從管理自我到管理他人是一個關(guān)鍵的轉(zhuǎn)變。新員工工作的最初幾年處于這個階段。在這個階段，需要學(xué)習(xí)多種技能，如工作計劃、知人善任、分配工作、激勵員工、教練輔導(dǎo)和績效評估等。這意味著要從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ш犖樽鍪?，要學(xué)會有效授權(quán)。
例如，一個初入職場的項目小組組長，他原本是團隊中個人能力很強的成員，自己能夠高效地完成各項任務(wù)。但當(dāng)他成為組長后，就不能僅僅專注于自己手頭的工作，而是要根據(jù)團隊成員的特點來分配工作。他要了解每個成員的優(yōu)勢和劣勢，將合適的任務(wù)交給合適的人，像擅長數(shù)據(jù)處理的成員安排數(shù)據(jù)分析工作，溝通能力強的成員負(fù)責(zé)對外聯(lián)絡(luò)等。同時，他還要激勵團隊成員，當(dāng)成員遇到困難時給予教練輔導(dǎo)，在項目結(jié)束后進行績效評估，以提升整個團隊的工作效率。
二、從管理他人到管理經(jīng)理人員
這一階段與第一階段工作*的不同是，它是純粹的管理工作。在第一階段，經(jīng)理人員仍然要承擔(dān)一部分個人貢獻，但在此階段，他們不再需要直接做出個人貢獻。他們必須掌握的關(guān)鍵技能包括選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理，分配管理工作，評估下屬經(jīng)理以及教練輔導(dǎo)。同時，他們必須學(xué)會超越部門利益考慮全局性戰(zhàn)略問題，并積極地給予支持。
比如，在一家大型企業(yè)中，部門主管晉升為區(qū)域經(jīng)理后，他要從眾多的基層員工中選拔出有潛力成為一線經(jīng)理的人才。他要將管理工作合理地分配給這些新選拔出來的經(jīng)理，定期評估他們的工作表現(xiàn)，并且在他們遇到管理難題時進行教練輔導(dǎo)。區(qū)域經(jīng)理不能只關(guān)注自己部門的利益，要從整個區(qū)域的戰(zhàn)略布局出發(fā)，協(xié)調(diào)不同部門之間的資源分配和合作，以實現(xiàn)區(qū)域整體業(yè)務(wù)的發(fā)展。
三、從管理經(jīng)理人員到管理職能部門
這個階段的轉(zhuǎn)變比想象的要困難。從表面看，管理經(jīng)理人員和管理職能部門的工作非常相似，但實際上卻存在一些顯著的差異。管理職能部門需要從更宏觀的角度來規(guī)劃和協(xié)調(diào)部門內(nèi)的各項工作。
以企業(yè)的人力資源部門為例，當(dāng)從管理經(jīng)理人員過渡到管理職能部門時，人力資源經(jīng)理不僅要管理手下的招聘經(jīng)理、培訓(xùn)經(jīng)理等人員，還要從整個企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略出發(fā)。他要考慮如何制定適合企業(yè)發(fā)展的人力資源規(guī)劃，如何協(xié)調(diào)招聘、培訓(xùn)、薪酬福利等各個模塊之間的關(guān)系，以滿足企業(yè)不同階段對人力資源的需求。這需要對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、企業(yè)文化等有更深入的理解，并且能夠根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整及時優(yōu)化人力資源管理的各項職能。
四、從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理
這一階段的領(lǐng)導(dǎo)者需要對整個事業(yè)部的運營負(fù)責(zé)。他們要從職能部門的專業(yè)視角轉(zhuǎn)換為事業(yè)部的綜合管理視角。事業(yè)部總經(jīng)理要關(guān)注的不僅僅是某一個職能領(lǐng)域，而是要涵蓋產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、市場等多個方面。
例如，在一家科技企業(yè)中，從人力資源部門的負(fù)責(zé)人晉升為某個事業(yè)部的總經(jīng)理。他需要了解事業(yè)部的產(chǎn)品特點、市場需求、競爭對手情況等。他要協(xié)調(diào)研發(fā)部門推出符合市場需求的產(chǎn)品，組織生產(chǎn)部門保證產(chǎn)品的質(zhì)量和產(chǎn)量，指揮銷售部門將產(chǎn)品推向市場，同時還要通過市場部門的宣傳提升產(chǎn)品的知名度和美譽度。他要平衡各個部門之間的資源分配，制定事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略，以實現(xiàn)事業(yè)部的盈利和可持續(xù)發(fā)展。
五、從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管
從事業(yè)部總經(jīng)理晉升為集團高管后，工作的范圍和視野進一步擴大。集團高管需要從集團的整體利益出發(fā)，協(xié)調(diào)不同事業(yè)部之間的關(guān)系，整合集團的資源。
在多元化的企業(yè)集團中，不同的事業(yè)部可能從事不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，有不同的市場定位和發(fā)展戰(zhàn)略。集團高管要確保各個事業(yè)部之間不會出現(xiàn)資源過度競爭的情況，要促進事業(yè)部之間的協(xié)同合作。例如，一個集團旗下有電子制造事業(yè)部和軟件開發(fā)事業(yè)部。集團高管要考慮如何讓這兩個事業(yè)部在產(chǎn)品研發(fā)、市場拓展等方面進行合作，比如電子制造事業(yè)部為軟件開發(fā)事業(yè)部的產(chǎn)品提供硬件支持，軟件開發(fā)事業(yè)部為電子制造事業(yè)部的產(chǎn)品開發(fā)配套的軟件，從而提高集團整體的競爭力。
六、從集團高管到首席執(zhí)行官
這是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的最高階段。首席執(zhí)行官要對整個公司的未來發(fā)展方向負(fù)責(zé)，要制定公司的長期戰(zhàn)略，應(yīng)對市場的變化和競爭壓力。首席執(zhí)行官的決策會影響到公司全體員工的績效。
例如，一家跨國公司的首席執(zhí)行官，他要關(guān)注全球市場的動態(tài)，根據(jù)不同國家和地區(qū)的經(jīng)濟形勢、政策法規(guī)、文化差異等因素，制定公司的全球戰(zhàn)略。他要領(lǐng)導(dǎo)公司進行創(chuàng)新和變革，在技術(shù)研發(fā)、商業(yè)模式、企業(yè)文化等方面不斷推陳出新，以保持公司在全球市場的競爭力。同時，他還要處理好與股東、政府、社會公眾等各方面的關(guān)系，為公司的發(fā)展?fàn)I造良好的外部環(huán)境。
了解領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的這六個階段，對于個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃有著重要的意義。它為人們提供了一個清晰的發(fā)展路徑，讓人們能夠有針對性地提升自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，逐步向更高的領(lǐng)導(dǎo)崗位邁進。
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