一、領(lǐng)導力梯隊模型概述
領(lǐng)導力梯隊模型為企業(yè)員工從普通一員成長為總經(jīng)理提供了清晰的路徑，它包含六個階梯。這個模型是組織發(fā)展和個人成長的重要指南。在大公司里，員工成長為首席執(zhí)行官需要經(jīng)歷這六個領(lǐng)導力進展階段，每個階段都是重大的轉(zhuǎn)折，并非簡單地通過讀書或者短期培訓就能跨越。這一模型有助于組織明確不同階段領(lǐng)導者應具備的能力，從而更好地進行人才培養(yǎng)和選拔。
二、從管理自我到管理他人
這是領(lǐng)導力發(fā)展的第一階段。在這個階段，員工需要從專注于自身工作任務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)殚_始管理他人的工作。首先要學習的技能包括工作計劃的制定。此時，個人需要學會合理安排自己的工作時間和任務(wù)優(yōu)先級，而當開始管理他人時，要能夠?qū)⑦@種能力延伸到團隊成員身上。例如，一個優(yōu)秀的基層員工在晉升為基層管理者后，不能再僅僅關(guān)注自己任務(wù)的完成，而是要根據(jù)團隊成員的能力和特長分配工作，確保整個團隊的工作效率。同時，在這個階段還要學會基本的人員激勵技巧，了解團隊成員的需求，通過適當?shù)姆绞郊ぐl(fā)他們的工作積極性。
三、從管理他人到管理經(jīng)理人員
當從管理基層員工跨越到管理經(jīng)理人員時，面臨的挑戰(zhàn)和所需的技能又有了新的變化。這一階段需要有更宏觀的視野，能夠理解和協(xié)調(diào)多個團隊的工作。管理者不再僅僅關(guān)注單個團隊的任務(wù)完成情況，而是要考慮多個團隊之間的協(xié)作和資源分配。例如，在一個項目中，可能涉及到研發(fā)團隊、市場團隊和售后團隊，管理經(jīng)理人員要能夠協(xié)調(diào)這幾個團隊的工作進度，確保項目順利進行。他們還要具備培養(yǎng)和選拔基層管理者的能力，因為經(jīng)理人員手下有多個基層管理者，如何提升他們的管理能力，進而提升整個團隊的績效，是這一階段的重要任務(wù)。
四、從管理經(jīng)理人員到管理職能部門
這一階段的管理者要站在職能部門的高度看待問題。他們需要深入理解職能部門的戰(zhàn)略目標，并將其分解為具體的工作任務(wù)和目標下達給下屬的經(jīng)理人員。例如，在一個大型企業(yè)的人力資源部門，管理者要根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略制定人力資源規(guī)劃，包括招聘計劃、培訓計劃等。他們還要善于整合部門內(nèi)部的資源，提高資源的利用效率。在人力資源部門中，可能有招聘團隊、培訓團隊、薪酬福利團隊等，管理者要協(xié)調(diào)這些團隊之間的資源分配，避免資源的閑置和浪費。
五、從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理
事業(yè)部總經(jīng)理需要具備全面的業(yè)務(wù)管理能力。他們要對事業(yè)部的整體業(yè)績負責，包括市場拓展、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)運營等各個方面。這就要求他們具備敏銳的市場洞察力，能夠根據(jù)市場的變化及時調(diào)整事業(yè)部的戰(zhàn)略方向。例如，在競爭激烈的手機市場，如果某一事業(yè)部的產(chǎn)品銷量下滑，事業(yè)部總經(jīng)理就要分析是產(chǎn)品功能、價格、營銷渠道還是競爭對手的原因，然后采取相應的措施。同時，他們還要具備跨部門的協(xié)調(diào)能力，因為事業(yè)部的運營涉及到多個職能部門的協(xié)作，如研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、銷售部門等，如何協(xié)調(diào)這些部門之間的關(guān)系，確保事業(yè)部的整體利益*化，是事業(yè)部總經(jīng)理面臨的重要挑戰(zhàn)。
六、從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管
集團高管需要從集團的整體利益出發(fā)進行決策。他們要考慮各個事業(yè)部之間的資源分配和戰(zhàn)略協(xié)同。在資源分配方面，集團高管要根據(jù)各個事業(yè)部的發(fā)展?jié)摿蛯瘓F的貢獻，合理分配資金、人力等資源。例如，對于新興的、有發(fā)展?jié)摿Φ氖聵I(yè)部，可能會給予更多的資金支持用于研發(fā)和市場拓展；而對于成熟的、穩(wěn)定的事業(yè)部，可能會側(cè)重于提高運營效率，降低成本。在戰(zhàn)略協(xié)同方面，集團高管要確保各個事業(yè)部的戰(zhàn)略方向與集團的整體戰(zhàn)略一致，避免事業(yè)部之間的惡性競爭，促進集團內(nèi)部的協(xié)同發(fā)展。
七、問題診斷：識別領(lǐng)導梯隊模型中的問題和潛力
在領(lǐng)導力梯隊的各個階段，都可能存在問題和潛力。對于問題的診斷，首先要明確每個階段的關(guān)鍵績效指標。例如，在從管理自我到管理他人的階段，如果團隊成員的工作效率沒有提高，或者員工的滿意度下降，就可能存在管理上的問題?？赡苁枪芾碚邲]有合理分配工作任務(wù)，或者沒有有效地激勵員工。對于潛力的識別，要關(guān)注員工在現(xiàn)有崗位上的表現(xiàn)以及他們的學習能力和適應能力。一個在基層崗位上表現(xiàn)出色，并且能夠快速學習新技能、適應新環(huán)境的員工，可能具有較大的潛力在領(lǐng)導力梯隊中向上發(fā)展。
八、業(yè)績改善：明確崗位職責，設(shè)立績效標準
為了實現(xiàn)業(yè)績改善，明確崗位職責是基礎(chǔ)。每個崗位在領(lǐng)導力梯隊的不同階段都有其特定的職責。例如，在管理他人的崗位上，職責包括團隊任務(wù)的分配、員工的培訓和發(fā)展等。設(shè)立績效標準則是衡量崗位工作成果的重要手段。績效標準應該是明確的、可衡量的、可實現(xiàn)的、相關(guān)的和有時限的（SMART原則）。以管理職能部門為例，績效標準可以包括部門工作任務(wù)的完成率、資源利用效率的提升幅度、員工的滿意度等。通過明確崗位職責和設(shè)立績效標準，可以有效地激勵員工提升工作績效，推動組織在領(lǐng)導力梯隊的各個階段不斷發(fā)展。
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