一、情境領(lǐng)導(dǎo)力的提出者
情境領(lǐng)導(dǎo)力由美國行為學(xué)家保羅·赫塞博士（Paul Hersey）提出，這一理論源自他的《情境領(lǐng)導(dǎo)者》一書。保羅·赫塞博士在領(lǐng)導(dǎo)力研究領(lǐng)域有著卓越的貢獻(xiàn)，他的這一理論對現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)學(xué)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。在當(dāng)時的研究背景下，傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力理論大多側(cè)重于領(lǐng)導(dǎo)者自身的素養(yǎng)、技能或者情商等方面，而赫塞博士跳出了這種局限，提出情境領(lǐng)導(dǎo)力理論，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)組織環(huán)境以及個體的不同而改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和管理方式。
二、情境領(lǐng)導(dǎo)力的核心思想
- 隨環(huán)境和個體改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
- 情境領(lǐng)導(dǎo)力理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)一成不變，而應(yīng)隨著情境（任務(wù)、目標(biāo)及完成此目標(biāo)的員工和環(huán)境）的不同來調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)方式。例如在一個創(chuàng)業(yè)公司的初期，項目任務(wù)緊急且員工經(jīng)驗不足時，領(lǐng)導(dǎo)者可能更多地采用指令型領(lǐng)導(dǎo)方式，明確地告訴員工做什么、怎么做。而當(dāng)公司發(fā)展到一定階段，員工能力提升且有了更多的自主性，領(lǐng)導(dǎo)者就需要調(diào)整為支持型或者授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式。
- 領(lǐng)導(dǎo)者的雙重角色
- 領(lǐng)導(dǎo)者要同時扮演管理者與領(lǐng)導(dǎo)者兩種角色，并且首先是一個領(lǐng)導(dǎo)者，其次才是管理者。這意味著領(lǐng)導(dǎo)者不僅要關(guān)注任務(wù)的分配和執(zhí)行等管理事務(wù)，更要注重激勵員工、引領(lǐng)團(tuán)隊方向等領(lǐng)導(dǎo)職能。比如在一個項目團(tuán)隊中，領(lǐng)導(dǎo)者要通過自己的愿景和價值觀來激勵員工，讓他們對項目充滿熱情，同時也要合理安排工作任務(wù)，確保項目進(jìn)度。
- 與被領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備度相適應(yīng)
- 被領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備度是指在接受并執(zhí)行一項具體任務(wù)時，所表現(xiàn)出的意愿和能力的水平。意愿包括個人或組織完成某一項特定的工作或活動而表現(xiàn)出的信心、承諾和動機(jī)；能力則是指個人或組織在某一項特定的工作或活動中所表現(xiàn)出的知識、經(jīng)驗、技能與才干。人們在每項工作中所表現(xiàn)出的意愿和能力的不同組合，構(gòu)成了四種不同的準(zhǔn)備度水平。
- 第一種是沒意愿，沒能力。對于這種狀態(tài)的員工，領(lǐng)導(dǎo)者可能需要采用告知型領(lǐng)導(dǎo)方式，給予較多的指導(dǎo)性行為，較少的支持性行為，因為員工既缺乏能力又缺乏主動做事的意愿，領(lǐng)導(dǎo)者需要明確地告知工作內(nèi)容和要求。
- 第二種是有意愿，沒能力。領(lǐng)導(dǎo)者可采用推銷型領(lǐng)導(dǎo)方式，指導(dǎo)性行為和支持性行為都較多。員工雖然有做事的熱情但能力不足，領(lǐng)導(dǎo)者既要指導(dǎo)他們?nèi)绾巫?，又要給予一定的支持和鼓勵。
- 第三種是沒意愿，有能力。此時參與型領(lǐng)導(dǎo)較為合適，指導(dǎo)性行為少，支持性行為多。員工有能力但缺乏做事的動力，領(lǐng)導(dǎo)者需要通過支持和溝通來激發(fā)他們的意愿。
- 第四種是有意愿，有能力。授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式比較適用，指導(dǎo)性行為和支持性行為都少。員工既有能力又有意愿，領(lǐng)導(dǎo)者可以給予他們足夠的自主權(quán)去完成工作。
三、情境領(lǐng)導(dǎo)力中的領(lǐng)導(dǎo)方式
- 指令型領(lǐng)導(dǎo)（告知型領(lǐng)導(dǎo)）
- 這是一種基于命令和控制的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)者向下屬傳達(dá)明確的指令和期望，以確保任務(wù)按時按質(zhì)完成。在一些對安全性、準(zhǔn)確性要求極高的行業(yè)，如航空航天、醫(yī)療手術(shù)中的部分環(huán)節(jié)等，指令型領(lǐng)導(dǎo)方式可能更為常見。例如在飛機(jī)制造過程中，總工程師需要明確地告訴各個部門和員工具體的技術(shù)指標(biāo)和操作流程，不容許有太多的自主發(fā)揮，以確保飛機(jī)的質(zhì)量和安全性。
- 支持型領(lǐng)導(dǎo)（推銷型領(lǐng)導(dǎo)）
- 這種領(lǐng)導(dǎo)方式下，領(lǐng)導(dǎo)者的指導(dǎo)性行為和支持性行為都較多。在一些創(chuàng)新型項目的初期，員工可能有想法但缺乏經(jīng)驗和技能，領(lǐng)導(dǎo)者需要既給予技術(shù)上的指導(dǎo)，又要在精神上給予支持。比如在一個新的軟件開發(fā)項目中，團(tuán)隊成員大多是剛畢業(yè)的大學(xué)生，雖然充滿熱情但缺乏實際項目經(jīng)驗，領(lǐng)導(dǎo)者就要一邊傳授軟件開發(fā)的技術(shù)要點(diǎn)，一邊鼓勵他們勇于嘗試新的算法和設(shè)計思路。
- 參與型領(lǐng)導(dǎo)
- 指導(dǎo)性行為少，支持性行為多。當(dāng)團(tuán)隊成員有一定能力但在工作積極性上有所波動時，參與型領(lǐng)導(dǎo)方式可以發(fā)揮作用。例如在一個廣告策劃團(tuán)隊中，成員都是經(jīng)驗豐富的策劃人員，但由于連續(xù)加班，工作積極性有所下降。此時領(lǐng)導(dǎo)者可以采用參與型領(lǐng)導(dǎo)方式，更多地傾聽他們的想法，給予支持和鼓勵，共同探討廣告策劃方案，提高他們的工作熱情。
- 授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)
- 指導(dǎo)性行為和支持性行為都少。在成熟的團(tuán)隊或者項目中，成員能力強(qiáng)且工作意愿高，領(lǐng)導(dǎo)者可以充分授權(quán)。例如在一家知名的連鎖餐飲企業(yè)中，各個門店的店長都是經(jīng)驗豐富、能力強(qiáng)且對工作充滿熱情的員工，總部的領(lǐng)導(dǎo)者就可以采用授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式，讓店長自主管理門店的日常運(yùn)營、人員調(diào)配等事務(wù)。
四、情境領(lǐng)導(dǎo)力的意義
- 從關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者本身轉(zhuǎn)向關(guān)注環(huán)境
- 在許多領(lǐng)導(dǎo)力理論中，以強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者自身的要素居多。情境領(lǐng)導(dǎo)力理論將關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)移，從內(nèi)到外，從主體到客體，從本身到環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)力可以存在于領(lǐng)導(dǎo)者身上，也可以發(fā)生在員工身上，還可以發(fā)生在環(huán)境因素上等等。這使得領(lǐng)導(dǎo)者能夠更加全面地審視領(lǐng)導(dǎo)過程，不再僅僅局限于自身的能力和素質(zhì)，而是考慮到整個組織環(huán)境、員工狀態(tài)等多方面因素。
- 摒棄非黑即白的思維方式
- 非黑即白的思維方式在工作中司空見慣。一些領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常這樣問員工：“這項工作你能干還是不能干？”評價一個員工時，要么勝任工作，要么不勝任工作。情境領(lǐng)導(dǎo)力理論打破了這種簡單的評判方式，認(rèn)識到員工在不同任務(wù)和不同階段的狀態(tài)是不同的，領(lǐng)導(dǎo)者需要根據(jù)實際情況靈活調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式，而不是簡單地給員工貼上勝任或不勝任的標(biāo)簽。
情境領(lǐng)導(dǎo)力為領(lǐng)導(dǎo)者提供了一種更加靈活、務(wù)實和高效的領(lǐng)導(dǎo)模式，有助于領(lǐng)導(dǎo)者在不同的組織情境下更好地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，提升團(tuán)隊的績效和組織的競爭力。
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