做賦能型管理者，從正確提問(wèn)開(kāi)始。在很多企業(yè)會(huì)看到一個(gè)奇特的現(xiàn)象，遇到困難，下屬主要負(fù)責(zé)提問(wèn)題，上級(jí)負(fù)責(zé)想思路、想方案，等到上級(jí)殫精竭慮的把方案確定后，交到下屬手中執(zhí)行的時(shí)候，下屬依然像機(jī)械操作手一樣，遇到問(wèn)題就來(lái)找上級(jí)要答案，如果最后執(zhí)行不理想，下屬還反過(guò)來(lái)嘲諷一番，領(lǐng)導(dǎo)水平太差，方案不靠譜，結(jié)果就是上級(jí)忙的團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，下屬過(guò)得很淡然，那這樣的結(jié)果是誰(shuí)造成的呢？80%的責(zé)任是上級(jí)自己造成的。作為上級(jí)，為什么會(huì)這么下意識(shí)的開(kāi)始給答案，給方案呢？其實(shí)這背后有兩種管理者的模式，是習(xí)慣于當(dāng)專家型的管理者，還是當(dāng)賦能型的管理者。
一、在專家型的管理者模式下，會(huì)把自己看成是權(quán)威者，這時(shí)候，上級(jí)的心理地位會(huì)高于下屬，潛意識(shí)里管理者也會(huì)非常享受給下屬指點(diǎn)江山的感覺(jué)。
二、作為一個(gè)賦能型管理者，則會(huì)把下屬看為和自己平等的伙伴，將自己定位為一個(gè)協(xié)助者。他認(rèn)為，解決問(wèn)題的主要責(zé)任一定是下屬自己。因此，在行為上更多的會(huì)*何引導(dǎo)激發(fā)下屬的潛力，讓他自行解決問(wèn)題。
所以，賦能型的管理者面對(duì)下屬拋問(wèn)題的時(shí)候，他往往是以提問(wèn)的方式應(yīng)對(duì)，小A對(duì)此你是怎么想的呢？你已經(jīng)做過(guò)哪些嘗試呢？在這個(gè)場(chǎng)景當(dāng)中，具體的情況又是如何的呢？所以要成為一個(gè)好的賦能型管理者，在應(yīng)對(duì)下屬問(wèn)題時(shí)，一定要從給答案轉(zhuǎn)化為會(huì)提問(wèn)。在如何提出好問(wèn)題方面，再給一個(gè)三步提問(wèn)法。
第一步，深挖現(xiàn)狀。能告訴我發(fā)生了什么嗎？能說(shuō)的具體一些嗎？或者說(shuō)你能舉個(gè)例子嗎？用這樣的一些問(wèn)題引導(dǎo)下屬聚焦于客觀情況，清晰的梳理出到底發(fā)生了什么。
第二步，探索可能。繼續(xù)追問(wèn)剛剛陳述內(nèi)容中的某些細(xì)節(jié)和問(wèn)題，影響下屬去思考他可能忽略的關(guān)注點(diǎn)。比如探索當(dāng)時(shí)對(duì)方的反應(yīng)，可以問(wèn)當(dāng)時(shí)對(duì)方有什么樣的反應(yīng)，或者追問(wèn)可能的原因?？梢赃@樣問(wèn)，認(rèn)為他為什么會(huì)有這樣的反應(yīng)？
第三步，質(zhì)詢引導(dǎo)。在下屬已經(jīng)充分思考的基礎(chǔ)上，上級(jí)把一些發(fā)現(xiàn)和理解用疑問(wèn)的方式表達(dá)出來(lái)，促使下屬做進(jìn)一步的思考。比如關(guān)于這件事兒，有當(dāng)面和他溝通過(guò)嗎？有沒(méi)有想過(guò)他會(huì)拒絕你，是因?yàn)樗惺艿讲话踩?/p>
最后總結(jié)一下，要成為賦能型管理者，要學(xué)會(huì)正確的提問(wèn)。
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