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企業(yè)整合并購(gòu)培訓(xùn)

【培訓(xùn)對(duì)象】
公司中高管理層

【培訓(xùn)大綱】
從企業(yè)文化整合、人力資源整合等方面論述樹(shù)立共同價(jià)值觀對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的重要意義

第一單元：整合的意義和心態(tài)改變
【第一講】企業(yè)并購(gòu)帶來(lái)的困惑
-并購(gòu)方的困惑：
-收購(gòu)了一些公司，但效益沒(méi)有預(yù)期那么好，我們派出的老總被抵觸，業(yè)績(jī)下滑。
-收購(gòu)前信息部明確，搞完后我們才知道。倉(cāng)促接手，雙方都隔著一層，無(wú)法展開(kāi)工作。
-文化難統(tǒng)一，做事風(fēng)格差異大，無(wú)法協(xié)調(diào)。
-整合一年了，還是各自一套，兩張皮。
-老總們收購(gòu)后去抓經(jīng)營(yíng)、抓市場(chǎng)了，內(nèi)部太亂、內(nèi)耗太大、矛盾重重。
-去下屬公司開(kāi)董事會(huì)，很多信息都不知道，表現(xiàn)上是大股東，但沒(méi)有實(shí)際控制權(quán)。
-被并購(gòu)方的困惑：
-經(jīng)營(yíng)還是我們懂，不要他們插手。
-組建新班子，我們的人沒(méi)幾個(gè)在決策層，我們是二等公民。
-收購(gòu)協(xié)議簽了，會(huì)不會(huì)裁員、調(diào)崗，如果不如過(guò)去怎么辦？
-既然是一家人，那么薪酬應(yīng)該看其，同樣崗位我們的員工收入高。
-他們派來(lái)的干部好像救世主一樣，不看在錢(qián)的份上，懶得理他。
-說(shuō)什么強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，其實(shí)是恃強(qiáng)凌弱。
-啟動(dòng)大會(huì)上說(shuō)得好聽(tīng)，實(shí)際是換湯不換藥。
-人心浮躁，憂心忡忡，沒(méi)人專心干活，都在等政策，但好像高層還沒(méi)統(tǒng)一。
【第二講】所有困惑來(lái)自“整合不力”
-戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略任務(wù)分配的沖突
-人力資源管理戰(zhàn)略和管理技巧的沖突
-企業(yè)文化的沖突（尤其核心價(jià)值觀與管理文化）
-業(yè)務(wù)價(jià)值鏈規(guī)劃與打造滯后
-不能充分發(fā)揮被收購(gòu)企業(yè)原有的優(yōu)勢(shì)、強(qiáng)項(xiàng)
-兩強(qiáng)之間的抉擇與較量
-對(duì)并購(gòu)本身的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)
【第三講】重新認(rèn)識(shí)并購(gòu)：并購(gòu)的本質(zhì)是什么？
-對(duì)雙方企業(yè)來(lái)說(shuō)，并購(gòu)都是企業(yè)發(fā)展的需要
-到了某一階段，并購(gòu)越來(lái)越成為企業(yè)擴(kuò)張、發(fā)展的主流方式
-被并購(gòu)，說(shuō)明有價(jià)值，并購(gòu)可以實(shí)現(xiàn)價(jià)值*化
-從競(jìng)爭(zhēng)者或潛在競(jìng)爭(zhēng)者成為合作者
-并購(gòu)就是“同盟”，就是“婚姻”
【第四講】并購(gòu)成功的關(guān)鍵在全方位整合
【類比分析】元朝與清朝的整合差異
-考察*整合模式：水泊梁山成功整合的內(nèi)因
-不同并購(gòu)類型（領(lǐng)域）的整合要點(diǎn)
-橫向并購(gòu)模式：市場(chǎng)一體化
-縱向并購(gòu)模式：產(chǎn)業(yè)鏈一體化
-混合并購(gòu)模式：風(fēng)險(xiǎn)分散策略
-金融并購(gòu)模式：金融投資策略
-【探討】橫向并購(gòu)的現(xiàn)實(shí)意義，與縱向并購(gòu)的戰(zhàn)略思考
【第五講】并購(gòu)與被并購(gòu)的內(nèi)因：為什么這么做
-擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，降低成本費(fèi)用（橫向并購(gòu)與縱向并購(gòu)）
-提高市場(chǎng)份額，提升行業(yè)戰(zhàn)略地位（橫向并購(gòu)）
-取得充足廉價(jià)的生產(chǎn)原料和勞動(dòng)力，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力（縱向并購(gòu)）
-實(shí)施品牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，提高企業(yè)的知名度，以獲取超額利潤(rùn)（橫向并購(gòu)與縱向并購(gòu)）
-為實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展的戰(zhàn)略，通過(guò)并購(gòu)取得先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，管理經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，專業(yè)人才等各類資源（橫向并購(gòu)）
-通過(guò)收購(gòu)跨入新的行業(yè)，實(shí)施多元化戰(zhàn)略，分散投資風(fēng)險(xiǎn)（混合并購(gòu)）
【第六講】以整合為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)：并購(gòu)是手段，整合是本質(zhì)
-企業(yè)并購(gòu)的一般程序
-前期準(zhǔn)備階段
-方案設(shè)計(jì)階段
-談判簽約階段
-接管與整合階段
-兩頭是關(guān)鍵：整合
-前期準(zhǔn)備階段的整合考察
-整合階段的實(shí)際操作
【第七講】整合，另一個(gè)名字叫“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”
-并購(gòu)方要有自身變革的準(zhǔn)備
-管控能力的鍛煉與提升
-業(yè)務(wù)層面的成熟模式與可復(fù)制性
-企業(yè)戰(zhàn)略的進(jìn)步與調(diào)整的必要
-企業(yè)文化的堅(jiān)持與變革
-被并購(gòu)方也要有自身變革的準(zhǔn)備
-企業(yè)文化的適應(yīng)性調(diào)整
-對(duì)先進(jìn)模式的學(xué)習(xí)與實(shí)踐
-保持優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域
-有時(shí)候需要“忍痛割愛(ài)”
-新成員并購(gòu)進(jìn)來(lái)必然改變企業(yè)格局，實(shí)質(zhì)是一次內(nèi)部創(chuàng)業(yè)
-不是比較誰(shuí)堅(jiān)持的多和少，而是站在企業(yè)發(fā)展高度來(lái)考量
-新格局必然帶來(lái)全面的變化，不管是多還是少
-不是誰(shuí)吃誰(shuí)，而是一個(gè)“新企業(yè)”
【第八講】“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的主要工作就是全面整合
-并購(gòu)失敗原因
-最頻繁提及的原因：被并購(gòu)企業(yè)沒(méi)有得到強(qiáng)有力的管理
-其次原因：事前調(diào)研不充分；沒(méi)有執(zhí)行既定并購(gòu)整合計(jì)劃；被并購(gòu)企業(yè)需要新戰(zhàn)略；關(guān)鍵人才離職
-并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)分析（合作性與敵對(duì)性）
-救援型
-協(xié)作型
-爭(zhēng)奪型
-襲擊型
-并購(gòu)帶來(lái)的沖擊
-心理沖擊：管理模糊狀態(tài)；信任度下降；自我保護(hù)意識(shí)
-情感沖擊
-負(fù)面影響的員工行為：難交流；狹隘觀念；爭(zhēng)權(quán)奪利；放棄義務(wù)感；離職

第二單元：并購(gòu)整合的內(nèi)容與方法
【第九講】穩(wěn)定壓倒一切——絕不輕易辭退員工
-亞星客車(chē)的工人罷工風(fēng)波
-并購(gòu)給員工帶來(lái)的沖擊和影響
-中國(guó)員工脆弱的心理承受力與再就業(yè)壓力
-裁員不是并購(gòu)企業(yè)的*選擇
-人員穩(wěn)定是企業(yè)再造的基礎(chǔ)
【案例分析】美菱電器企業(yè)再造
【第十講】營(yíng)銷系統(tǒng)整頓——銷售業(yè)績(jī)是硬道理
-科龍的“黃埔軍校”計(jì)劃
-企業(yè)營(yíng)銷腐化現(xiàn)象分析
-整頓營(yíng)銷刻不容緩
-優(yōu)化經(jīng)銷商隊(duì)伍
-整頓營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)
【案例分析】襄陽(yáng)軸承營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)整頓
【第十一講】資產(chǎn)財(cái)務(wù)重組——突出資產(chǎn)財(cái)務(wù)管理
-企業(yè)多元化的陷阱
-并購(gòu)后企業(yè)的業(yè)務(wù)歸核
-企業(yè)資產(chǎn)重組
-企業(yè)債務(wù)重組
-財(cái)務(wù)管理體系重組
【案例分析】科龍資產(chǎn)財(cái)務(wù)重組
【第十二講】資產(chǎn)財(cái)務(wù)重組——突出資產(chǎn)財(cái)務(wù)管理
-組織機(jī)構(gòu)整合——向高效組織要效益
-企業(yè)并購(gòu)與組織變革
-目標(biāo)企業(yè)組織調(diào)查
-組織分析與部門(mén)設(shè)計(jì)
-并購(gòu)后企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式
-中國(guó)企業(yè)“三權(quán)分立”管理模式
【案例分析】亞星客車(chē)組織機(jī)構(gòu)整合
【第十三講】業(yè)務(wù)流程重構(gòu)——沒(méi)有規(guī)矩不成方圓
-天津泰達(dá)公司客車(chē)延期交付事件
-流程重構(gòu)與并購(gòu)后的不穩(wěn)定性
-核心業(yè)務(wù)流程確立與問(wèn)題流程診斷
-業(yè)務(wù)流程重構(gòu)原則與方法
-業(yè)務(wù)流程重構(gòu)實(shí)施步驟
【案例分析】美菱電器業(yè)務(wù)流程重構(gòu)
【第十四講】在職人員優(yōu)化——讓明白人當(dāng)家作主
-科龍為何實(shí)施“組織轉(zhuǎn)型”
-中國(guó)企業(yè)在職人員現(xiàn)狀
-在職人員評(píng)價(jià)與優(yōu)化
-優(yōu)秀人才留用策略
-在職人員優(yōu)化的常見(jiàn)錯(cuò)誤
【案例分析】美菱電器在職人員優(yōu)化
【第十五講】企業(yè)文化重塑——萬(wàn)眾一心才能得勝利
-科龍公司的“整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”
-并購(gòu)產(chǎn)生的文化沖突及其影響
-中國(guó)企業(yè)文化的歷史局限性
-中國(guó)企業(yè)文化的提升與發(fā)展
-企業(yè)文化重塑實(shí)施步驟
【案例分析】襄陽(yáng)軸承企業(yè)文化重塑
【結(jié)語(yǔ)】大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最終是企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)并購(gòu)核心的企業(yè)文化的融合

企業(yè)整合并購(gòu)培訓(xùn)